频临破产的老纸企是如何破茧重生的？

这是一家始建于1958年的国有大型制浆造纸企业。

5年前（2013年2月），企业面临着资不抵债、濒临破产的危局。

2017年，这家企业产量同比增长11.66%，销量同比增长14.38%，营业收入同比增长42%，利润总额创近十年来最好水平，并且荣获中华全国总工会“工人先锋号”、山东省轻纺行业“五一劳动奖状”，并时隔八年重获山东省造纸行业“十佳企业”荣誉称号。

一个严重资不抵债、濒临破产的老国企如何从年年亏损到实现盈利、破茧重生？带着问题，让我们一探究竟。

生死关头的共同抉择

2013年2月，中冶纸业银河有限公司（简称：银河纸业，下同）划归诚通集团时，已经资不抵债、濒临破产，但广大干部职工并未认识到企业面临的困境，反而认为经营不断、工资不欠、生活照常就可以了，得过且过、安于现状，缺乏变革求生的欲望和决心。

2015年5月，因彩虹热电停产促使银河纸业决定关停南厂时，员工因不理解形成维权风波。

中国纸业党委在平息风波中坚定了银河广大干部职工通过改革求生发展的信心，诚通集团党委书记、董事长马正武要求开展“知厂情、议发展、解难题”活动，使广大干部职工深刻了解企业的困境，达成改革共识。

根植“竞争意识”，确立“八字方针”

随着经济新常态的形成以及国企改革的不断深入，银河纸业连年亏损的最终结果将是被市场所淘汰，企业生存发展已来到“悬崖边”，不改革，不竞争，只有死路一条，这就是摆在管理层面前的现实问题。

到底该怎么办？该公司总经理李良英指出，银河存在的首要目的就是盈利，只有盈利才能解决企业生存、职工收入、股东权益、社会稳定等诸多问题，盈利是银河存在的最基本的要义。唯有痛下决心，以市场为导向、以客户为中心，全面实施市场化改革，去除积弊、破局求变，全面提升企业效率和效益，才是银河的唯一出路。

企业改革，理念先行。李良英总经理上任之初抓的第一件事，就是践行中国纸业“诚信、业绩、开放、创新”的核心价值观，推动中国纸业黄欣董事长“物竞天择、适者生存、开放创新、追求卓越”十六字治企理念在银河纸业落地，同时他还提出了“改革、挖潜、稳定、规范”八字经营方针，与黄欣董事长“四新”理念相融合，作为企业经营和各项工作的行动指南，为银河战胜困难、摆脱困境指明了方向，也为公司今后各项工作的开展奠定了基调。

银河纸业改革的中心任务就是市场化，要解决的问题就是提高市场竞争能力。对内，要解决效率和效益问题；对外，要解决企业定位问题，即把企业的优势化为产品竞争力，这是改革的出发点。由此，银河纸业以点带面、循序渐进，快速实施了一系列改革。

精准定位：区域性、个性化生产基地

“产品结构调整不足，纸张市场同质化竞争愈演愈烈，但市场营销未能及时结合生产、技术等部门调整产品结构，产品价格不具备竞争力，销售工作被动”。问题的产生源于对企业自身所拥有的资源优势的认识不到位，是对自身发展定位的不清晰造成的。

银河的优势在哪里？毗邻京津冀和环渤海经济圈，面对华北这一文化用纸的大市场，拥有优越的区位优势，这是其他造纸企业所无法比拟的；银河纸业除了拥有20万吨高档文化用纸生产线以外，还拥有规模各异的20多个小机台，能满足各种差异化、定制化、个性化的生产需要，能够满足不同的需求，具有大型机台所不具备的优势。从未来发展来看，这种定制化的趋势将会使小机台优势不断体现出来。

要确立什么样的发展定位？未来银河靠什么生存立足？李良英总经理给出了答案，那就是打造区域性、个性化生产基地，使企业推行市场化改革的思路和方向愈加清晰。

谋定而后动。银河纸业充分利用区域优势，重点将500公里范围内的华北市场、山东市场以及部分华东市场作为核心销售区域，改变了原先全国布点的格局，通过集中优势销售半径，降低物流费用，提升了产品市场竞争力，形成销售拉动生产的局面。

市场瞬息万变，竞争愈发激烈，订单规格愈发繁多且越来越小。银河纸业充分利用机台多、改产灵活的自身优势，灵活接单，在市场拓展中，联合经销商和终端客户研发定制化产品，为客户提供有针对性的定制化服务，为客户提供优质的综合解决方案，先后与康华传媒、金榜苑、天成书业、湖北随州出版物协会等知名企业签订合作协议。通过定制化服务，实现与客户的资源共享和优势互补，成为客户发展的支撑平台和助推平台，目前已成为银河不断赢得市场份额的制胜法宝。

银河技术中心主任邹志勇说，企业要走出同质化陷阱，必须从消费者的个性化需求出发，在产品研发方面投入资源与精力，形成独特的风格和产品，做出原创精品，才能满足客户需求，提升产品竞争力。正是因为银河纸业围绕个性化精准发力，才在市场上占有了一席之地。

“ 生产型”转向“市场化”

企业发展不惧怕改革调整，怕就怕一潭死水、习以为常。为解决生产与市场脱节的问题，促使所有管理者走向市场，银河纸业要求各部门经理围绕业务流程，根植市场化理念，从经营和管理的高度重新审视自己所管理的工作，将“生产型”经营转变为市场引导、拉动生产的“市场化”经营模式，在积极寻找性价比最优的原材料的同时，要求生产人员与销售结合、与市场接轨，多听取客户意见，提升服务质量，满足市场需求，使各机台产品更贴近市场，更具市场竞争力。同时把向业绩要岗位、向业绩要薪酬的文化理念根植于职工心中，转变了以往等靠外部环境变好、等靠外部资金注入的思想观念，取而代之的是自身的改革挖潜、自身的破局求变，这是银河纸业近年来最重要的思想转变。

“国有体制 民营机制”的初步探索

在明确经营理念和发展定位的基础上，银河纸业眼睛向内，围绕提升效率与效益，2015年6月在瓦楞纸车间试行经营责任制试点改革，赋予其充分的用人权和“组阁”权，变成本中心考核为利润中心考核，明确考核目标，超额提成重奖，强调责任共担，收益共享。机制一变，极大地调动了瓦楞纸生产系统的积极性，通过采取设备升级、提高产能、提升效率、稳定质量、人员优化等一系列措施，一改瓦楞纸自投产以来长期亏损的被动局面，当年扭亏为盈。

瓦楞纸试点改革的成功，使银河纸业在现有体制下，找到了能够提高干部职工积极性的有效机制，并且感悟到如能突破现有体制的制约，改革还能取得更大成效，这就是对“国有体制 民营机制”的思考与探索。

以试点改革的成功经验为借鉴，2016年银河纸业在生产系统全面推行。拆分生产系统设立各部，细分考核单元，与各部经理签订了经营责任书，在用人机制方面，生产系统各部的副经理、车间主任人选由经理来定，赋予各部经理关于用人的推荐权和建议权，公司层面予以充分尊重和支持，同时也鼓励全体人员积极竞聘各部经理位置，在内部形成竞争的氛围和机制。

在分配机制方面，对于超过规定目标之外的效益，拿出一定比例进行奖励分配，这不仅在银河，在中国纸业系统里也属首例。在这一基础上，银河对分配机制进行了完善与补充，提出了两个重要原则，即绩效不能重复享受、非主观努力所得不能享受，并鼓励部门经理充分发挥带头作用、创新作用和组织作用，所有人员要向业绩要薪酬，树立市场化的理念。

在考核机制方面，生产系统的利润主要来自于市场，毛利考核模式最核心的要素是用最低的成本生产适销的高毛利产品。机制一变，倒逼生产系统人员纷纷走出家门，主动与营销对接，共同寻找适销的高毛利的产品，用机制激活员工创效增收的激情。

改革的新机制，调动了生产系统的积极性和能动性。“顺利启动长期停机机台”“全力挖掘大机台的规模效应”“充分发挥自制浆低成本优势”“带动热电整体效益发挥”…有效促进了银河整个系统的效益发挥。“自产杨木浆产量由60%提升至104%，水电汽消耗降幅8.3%，自发电比例提高50%以上，吨纸生产制造成本降低11%”，这一组组喜人的数据，不仅标志着企业降低了生产成本，提升了产品的价格竞争力，更标志着银河纸业的改革发展从此迈入良性发展轨道。

刀刃向内，革除积弊

机制的改革，为银河纸业插上了腾飞的翅膀，如何确保飞的更高，飞的更稳，必须刀刃向内，在组织机构、服务理念、用工管理等方面革除积弊。

层级多、冗员多，职责不明、互相推诿，管理的递减效应非常明显，效率低下。针对这一问题，银河纸业依据市场化原则，重新梳理管理流程，布局调整组织架构，压缩管理层级，全员起立、竞聘上岗，出台《责任追究制度》，实施称谓“去行政化”，推行“大服务理念”，明确下一道工序要为上一道工序服务，职能部室要为生产一线、销售部门服务，所有工作流程都必须服务于企业产品能卖出去这一核心，一切为了产品，一切为了客户成为银河人共同的目标。推行改革后，各部门之间互相支持、互相监督，使各项工作最终服务于客户与市场，企业管理效率得到有效提升。

记者了解到，为充分研究客户、顺应市场、引领市场，解决长期被动跟随市场的问题，银河纸业成立了市场部，尤其注重发挥“营”字作用，并相继成立市场开发中心、计划调度服务中心和营销综合服务中心，构建了新的营销组织架构和职能模块，把市场调研、订单排产、物流运输、售后服务融为一体，舞活了销售龙头。尤其是面对2017年上半年高涨的市场机遇，银河纸业始终引领市场节奏，并在市场低迷的7月和8月，通过调整产品结构和客户结构，率先发出国内文化纸企业的第一张涨价函，逆势拉涨，并得到实质性落实，得到行业内专业咨询机构锐思、卓创、中纸在线等媒体的关注及报道。

2016年4月银河纸业新成立综合管理部，将原先9个处室精简为4个部门，并新组建服务中心对辅业进行统一整合，关闭了职工医院等8个辅业部门。通过组织机构改革的执行落地，解决了辅业大、冗员多、效率低等遗留问题，促使辅业单位减员38.2%，开支同比降低18.2%。

创新管理助推改革

改革不仅要有新的体制机制，更要有创新管理、助推改革的新思维、新举措和新方法。

在提报年度主要经济考核指标时，李良英总经理提出了管理极致化思维模式，他要求各单位在预算值目标的基础上，设定极限值目标，所谓极限值目标就是各单位能够做到的最大节降或创效额度，倒逼全体职工主动发挥自己的聪明智慧，集思广益寻找节约的空间，并将极限目标值考核的完成情况纳入模拟股权分红体系，重奖重罚。管理极致化思维为达成全年预算起到了良好的助推作用。

“凡是采购超过10万元以上或年采购累计超过10万元以上的，都实行招投标”“成立大宗物资采购督导组”“对于价格变化大的原煤、玉米淀粉等进行每月、每周招标询价”“对于价格相对稳定的浆板和轴承等，则与供应商签订长期战略合作协议”“坚持无忧采购和直供模式改革方向”“将废纸、木浆、麦草等大宗原料采购权下放给生产系统，倒逼生产系统走向市场，掌控采购节奏，创造更大的利润”，通过实施一系列创新管理的新举措，把市场价格的波动风险降至了最低，助推改革红利持续释放。

推出高管“AB”角管理制度，发挥高管团队整体合力；挖潜集体智慧，收集主管及以上合理化建议实施精益改善；增加半月经营分析会，强化过程督导；《银河悦读》助推品牌宣传；建立学习型团队，倒逼中管以上人员学习先进的管理知识……，这些管理新方法的应用，为改革执行落地奠定了管理基础。

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后记

总结银河纸业改革经验，可以归纳为改革“市场化”、效益“系统化”、服务“个性化”与管理“极致化”，即以市场化改革为各项工作的破局求变提供先决条件，以系统化效益为降低生产成本提供基础保障，以个性化服务为客户提供综合解决方案，以极致化管理为企业提质增效提供方式方法，这些管理经验都是源于银河纸业对黄欣董事长“四新”理念的深刻理解与具体应用。同时银河纸业在生产经营过程中，中国纸业广泛的资源优势，兄弟单位毫无保留的深度交流优势以及银河纸业国家级企业技术中心领先优势、机台众多的柔性生产优势、市场腹地优势、大批熟练技术产业工人优势，这些优势经过全体银河职工良好的执行力，最终转化成为企业经营业绩的持续向好发展。

银河纸业总经理李良英多次强调，企业的改革发展离不开每一位职工的共同努力，面对前进过程中的瓶颈，银河纸业必须以凤凰涅槃的决心把改革进行到底，必须按照“四新”要求，以新举措、新机制、新思路、新方法，为改革注入生机活力，才能立足求得发展。