实施战略转换，纸箱厂首先应明确四大基本思路！

为了解决企业优势的短暂性与企业生存的长期性之间的矛盾，不论是在企业成长阶段还是衰退阶段，战略转换都有可能发生。笔者作为瓦楞纸箱业的长期观察者，根据日常工作中的分析，总结出瓦楞纸箱企业实施战略转换要落实四大基本思路，明确四种意识，文末还指出了有待进一步研究的问题，在此抛砖引玉，希望吸引更多人对这一主题进行更深刻的探讨。

战略转换以及影响企业战略转换成败的关键因素

影响企业战略转换成败的关键因素，主要有宏观经济因素、产业环境因素和企业自身的微观因素等。

宏观经济因素包括企业所处宏观经济环境的变化、地区经济发展水平、国家的财税政策变化、银行利率高低、政府对与产业发展相关领域的管制等等。这些因素直接决定了企业的外部生存环境如何，是否有发展机会等，会对企业的经营行为产生深刻的影响。

产业环境因素包括整个产业的发展方向及趋势、产业技术变化的情况、竞争对手的数量及竞争强度、客户群体的需求变化等。企业根据上述这些产业变化对经营活动做出调整和适应的行为，会对企业的战略转换产生影响。

企业自身的微观因素包括企业自身所拥有的资源数量、企业管理水平的高低、人力资源情况及企业文化等。为什么说企业文化也会对战略转换的实施产生重要影响？因为如果企业的文化是创新型的，乐于接受变化，那么就会对企业实施战略转换产生促进作用；如果是保守型的，则会产生阻碍。

主动进行环境扫描与机会识别，落实进行战略转换的四大基本思路

环境成本、土地成本，再加上税收成本、人工成本、原材料成本等等的上升，现在每一家瓦楞纸箱企业的经营难度已不是轻易就能改变。不过，根据对宏观经济因素、产业环境因素以及企业自身因素进行的分析，纸箱企业主动进行环境扫描与机会识别，形成战略转换的基本思路，并全员参与，加以贯彻落实，还是有希望在行业竞争中持续胜出的。

思路一：在发展迅猛的电商市场中找商机，解决产品战略方向问题

这两年，广大中小纸箱厂经营环境恶化，致使它们需要面对的困难日甚一日。选择将瓦楞纸箱事业坚守下去的企业，在市场变化大、客户需求也日渐高的情形下，首先需要解决产品战略方向的问题，并进行核心竞争能力的开发。

要解决产品战略方向的问题，可以在发展迅猛的电商市场中找商机，同时要时刻维护自己纸箱产品的核心竞争力。

思路二：提供整体包装解决方案或个性化包装解决方案，转变服务战略方向

随着自动化生产技术、自动化包装技术被越来越多地普及应用，包装用户也希望通过产品外包装的改善，在后道包装工序、产品物流工序等可以有助于公司实现更先进的自动化作业，提高生产效率，同时减少人工成本和整体的包装成本。

包装用户需求的变化，促使纸箱厂不得不重新规划自己的服务方向，进行服务战略方向的转换。要转变服务战略方向的话，可以朝着提供整体包装解决方案或个性化包装解决方案这两个方向努力。

纸箱厂必须意识到，终端包装用户正在不断提出新的要求，这会带来新的挑战；加上自身成本等因素的影响，未来纸箱厂的利润空间可能还会下降。在这种情况下，纸箱厂必须从原来的销售纸箱“价格”转为销售纸箱“价值”。只有在为更多包装用户提供他们所需要的配套包装服务解决方案方面表现得更专业，并能为包装用户“减员增效”，纸箱厂自己企业的利润率才会更高，同时也更有可能维系与包装用户的长期合作关系。

思路三：尝试网络平台、行业联盟等平台，进行营销方式的创新

根据我国纸板纸箱厂的实际情况，因为都在更换更高速、更自动化的机械设备，企业的产能提升得也非常快。

以瓦楞纸板生产线为例，前几年，纸箱厂还经常会采购1.8m门幅以下的瓦线；但近两年，一般都是上2.2m、2.5m甚至2.8m门幅的新瓦线。在印刷后道工序，高网线印刷、印刷开槽模切粘钉箱联线的趋势也越来越明显。印刷后道联动线可以实现节约人工，节省场地，减少损耗，提高生产效率等等多方面的价值。

思路四：通过和其他有实力的包装企业进行整合运营，加快发展步伐

近年，纸箱行业大者恒大的趋势比较明显。纸箱企业是继续单打独斗，还是和其它企业整合发展？是否实施这方面的战略转换，需要从产业链的供需两方面来分析。

首先，分散的格局、过剩的产能已经使得纸箱行业的利润空间仅有3%～7%，中小型纸箱厂生存环境不断恶化。从需求角度讲，纸箱下游的集中度已经越来越高，例如家电行业已经走向寡头竞争，单个客户的体量将越来越大。再者，随着下游企业本身的成长壮大，其内部管理能力提升也是必然要求，采购标准的严格化、采购集中化趋势也会逐渐明确，下游客户的需求导向也会使得布点广、制造能力强的纸箱企业市占率提升。

如果希望如虎添翼地加快发展步伐，则可以考虑和其他有实力的包装企业谈整合发展事宜。

瓦楞纸箱企业实施战略转换，尤其要事先明确四种意识

战略转换，对企业发展来说至关重要，在实施过程中，它具有以下几点主要特征：

1.不确定性。瓦楞纸箱业进行战略转换并不能预先制定，其发展方向也不能预先可知；作为联系企业当前战略与未来战略状态之间的桥梁，瓦楞纸箱业进行战略转换具有不确定性。

2. 创新性。瓦楞纸箱企业进行战略转换，不是坐视竞争对手在自己采取行动之前抢先行动，而是尽量早些分析变化的趋势，并在可能的情况下主动引导变化。这说明企业实施战略转换都具有创新性。

3. 动态连续性。其实，瓦楞纸箱企业的战略转换贯穿于企业整个战略管理活动的全过程，而不是只存在于某个阶段。

4. 形式多样性。瓦楞纸箱企业的战略转换不是单独的某个战略、某种竞争举措，而是一系列强有力的、多种多样的战略行动的组合。企业一般会从产品、服务、营销、运营等各个方面统筹考虑实施战略转换。在一系列战略行动组合中，有些会取得良好的效果，但也有一些可能会失败，产生不良的后果。

分析上述表现特征，纸箱企业如果要实施战略转换，尤其要事先明确以下四种意识：

一是战略转换不是应急策略。在时间上，战略转换是贯穿企业战略管理活动的全过程的，而非只是内外部环境发生变化时企业所采取的应急策略。战略转换作为战略管理的一项内容，贯穿战略管理的始终，以便能使企业创造持久的竞争优势。

二是战略转换需要系统的支撑条件。战略转换需要的系统的支撑条件包括：体制环境，企业各种优质资源及核心能力，组织协调柔性和领导层的能力等。战略转换的成功，是建立在对环境扫描和其他一系列的支撑条件具备的基础之上。

三是战略转换的实施主体不仅仅是高层管理者。因为战略转换必须要落实到企业的经营行为中去，所以需要全体员工的全员参与，大家同心协力。战略转换的实施主体是全体员工。

四是在制定战略转换的过程中，企业遇到的博弈应该受到更大的关注。战略转换不是一个回合的动作，而是企业之间多个回合的多次博弈。企业要注重差异化战略，要有敏锐的市场洞察力，善于发现新机会、新空间。